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RN 518 não é opção, é uma normativa!

Diferente do que muitas empresas ou pessoas estão achando, a RN 518 não é uma opção para as operadoras de saúde, mas sim, uma questão normativa. Resumidamente? A ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar – vem intensificando as exigências de implantação de práticas de Governança Corporativa e de Compliance, e a nova RN obriga as operadoras de saúde a adotarem práticas mínimas de governança corporativa, com ênfase em controles internos e gestão de riscos, para fins de solvência das operadoras de planos de assistência à saúde.

Para saber mais, clique e acesse o artigo na integra.

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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Governança e Acreditação: um caminho para a sustentabilidade

Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, precisamos compreender os cenários e nos preparar para nos adaptarmos as mudanças essenciais para a permanência no mercado.

 

Quando falamos do mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) estamos nos referindo a um termo criado no final dos anos 80, mais especificamente nas escolas de guerra americanas. Este conceito foi criado para explicar o “mundo novo” que se descortinava com o final da Guerra Fria e a queda do muro de Berlim. Quando o conceito mundo VUCA surgiu, usávamos máquinas de escrever, não existia cartão de crédito e nem telefones celulares. No Brasil, ainda vivíamos o governo militar, não existia internet e computador era um artigo futurista. Fomos moldados de maneira a pensar de forma serial, cartesiana. Adoramos check lists, receitas de bolo, manual de instruções, bullet points e prioridades.

 

Agora o mundo é dos que abrem um milhão de janelas ao mesmo tempo. Não é possível atuar de maneira estruturada em um mundo desestruturado. Uma empresa do mundo VUCA vai seguir um planejamento estratégico achando que nada vai mudar ao longo do tempo. Uma empresa do mundo BANI (Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível) vai se planejar para executar fielmente um planejamento estratégico, analisando-o criticamente num período de 3 meses, considerando cenários, avaliando resultados e revisando-o se for necessário. A metamorfose é ambulante e a dinamicidade exige agilidade, adaptabilidade e flexibilidade. O melhor exemplo disso é o processo de liberação de uma vacina que demorava no mínimo 5 anos e tivemos que fazer em menos de 2 anos.

 

Claramente, deixamos o mundo VUCA e entramos em um novo nível ou fase BANI. Portanto, é preciso se preparar e refletir:

 

  • Se algo é Frágil, requer capacidade e resiliência.
  • Se nos sentimos Ansiosos, precisamos de empatia e atenção plena.
  • Se algo é Não linear, exige contexto e adaptabilidade.
  • Se algo é Incompreensível, exige transparência e intuição.

 

Portanto, é essencial preparar a Governança e implantar imediatamente boas práticas de governança corporativa para surfar nesta nova onda BANI. Uma das principais responsabilidades do conselho de administração é acompanhar as mudanças no ambiente econômico, político, legal, tecnológico e social para refleti-las na gestão estratégica das empresas. Compreender o mundo BANI e os princípios da governança (transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa) é fundamental para sobrevivência neste novo tempo.

 

A área da saúde está vivenciando um momento de grandes oportunidades, recebendo investimentos externos, realizando IPOs, fusões ou aquisições. Este cenário está favorável àquelas organizações que estiverem preparadas para esta nova era, com governança, gestão de riscos, controles internos, compliance e pessoas engajadas num propósito que mobiliza e fortalece a cultura da excelência.

 

A Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, lançou em março de 2020, a revisão do Programa de Acreditação (RN 452/2020), que é uma certificação de boas práticas para gestão organizacional e gestão em saúde, que tem como objetivo a qualificação dos serviços prestados pelas operadoras de planos de saúde, propiciando, em última análise, uma melhor experiência para o beneficiário.

 

As Operadoras de Planos de Saúde não são obrigadas a se certificarem neste programa, pois a adesão ao mesmo é voluntária. No entanto, aquelas que optam pela sua implementação na íntegra usufruem da melhoria da eficiência operacional, evitando desperdícios e custos desnecessários, oferecendo melhores serviços e, tendo como consequência, a retenção da sua carteira de beneficiários e atração de novos clientes. Atualmente apenas 30% dos usuários de planos de saúde são atendidos por operadoras Acreditadas.

 

Segundo a ANS entre as operadoras liquidadas entre 2012 e 2018, 100% delas tinham problemas de gestão e 82%, deficiência nos controles internos. Aí reside a importância de implantar boas práticas de governança, com controles internos e gestão de riscos no mercado de saúde. Neste sentido a agência publicou a RN 443/19, que trata de governança, riscos e controles internos, cujas aplicações serão obrigatórias a partir de 2022, na qual será necessária a verificação, por auditor independente ou pela auditoria de acreditação, de práticas mínimas, como tratamento de recomendações sobre controles internos e gestão de riscos, análise e monitoramento econômico-financeiro, práticas de gestão de riscos (subscrição, crédito, mercado, legal e operacional); e transparência. Os relatórios deverão ser enviados periodicamente à ANS.

 

Com o objetivo de incentivar a governança, a operadora que evidenciar o cumprimento integral de práticas mínimas de governança será agraciada com redução nos fatores de capital, certa de 15% do capital baseado em risco total. Agora as vantagens não são somente para a melhoria da gestão, elas se refletem também no ganho financeiro.

 

Para aperfeiçoar o seu desempenho no curto prazo e sustentá-lo no longo prazo, as empresas precisam compreender e adotar Melhores Práticas de Governança Corporativa, sustentadas pelos princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. O conselho de administração deve ter um entendimento claro dessas questões para incorporá-las na estratégia da empresa e no monitoramento do desempenho visando à sustentabilidade. Não há mais espaço para amadorismo e microgestão. É preciso perceber nas normativas e programas lançados pelo órgão regulador, uma oportunidade para o estabelecimento de modelos de negócios sustentáveis. É ir além das políticas, normativas, padrões de trabalho e programas documentados. Agora é hora de compreensão do modelo de negócio, definição de políticas e procedimentos que de fato fazem sentido e são implementadas na íntegra gerando valor aos stakeholders. Sua organização já está preparada para este novo momento?

Soluções em Lifelong learn para desenvolver sua equipe e o apoio de consultorias especializadas podem ser uma opção para essa transição!

 

Ana Giovanoni, CEO do Grupo Giovanoni, Vice-presidente de Governança no HUBRH+ da Associação Brasileira de Profissionais de Recursos Humanos-ABPRH, atua na área de Consultoria Organizacional e Governança Corporativa, especialista em Ressignificação do modelo de educação, capacitação e gestão para transformar as organizações, contribuindo com sua sustentabilidade no longo prazo.

 

Sobre o Grupo Giovanoni:

O Grupo Giovanoni tem como propósito “prover soluções holísticas para a gestão da saúde”, atuando na transformação da gestão das organizações por meio da implantação de Boas Práticas de Governança Corporativa, Gestão Estratégica e ressignificação dos modelos de negócio em prol da sustentabilidade corporativa das organizações.

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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A importância crucial da governança corporativa – Entrevista ao Portal Panorama Mercantil

Em entrevista ao Portal Panorama Mercantil, Ana Giovanoni CEO do Grupo Giovanoni, vice-presidente de Governança no HUBRH+ da Associação Brasileira de Profissionais de Recursos Humanos fala sobre a governança corporativa e legitimidade por meio da implementação de boas práticas de governança .

 

1-Ana, como a governança corporativa e a sustentabilidade geram legitimidade em sua visão?

Cada vez mais, desafios sociais e ambientais globais, regionais e locais fazem parte do contexto de atuação das organizações, afetando sua estratégia e cadeia de valor, com impactos na sua reputação e no valor econômico de longo prazo. Mudanças climáticas, a ampliação da desigualdade social e inovações tecnológicas, entre outros fatores, têm imposto transformações na vida das organizações.

Tais circunstâncias impõem a necessidade de uma visão ampliada do papel das organizações e do impacto delas na sociedade, suscitando maior reflexão sobre o padrão de governança. Esta cada vez mais evidente a responsabilidade dos agentes de governança diante de temas como sustentabilidade, corrupção, fraude, abusos nos incentivos de curto prazo para executivos e investidores, além da complexidade e multiplicidade de relacionamentos que as organizações estabelecem com os mais variados públicos.

A governança corporativa gera legitimidade por meio da implementação de boas práticas de governança sustentadas pelos 4 princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. A sustentabilidade corporativa é decorrente de uma boa governança que converte os princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.

2-Como avalia o enfoque das empresas quando o assunto é governança corporativa e sustentabilidade? 

A governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais stakeholders. Este tema precisa ser incluído na pauta das organizações de qualquer porte, segmento ou perfil de negócio para a sustentabilidade seja viabilizada. A discussão sobre sustentabilidade corporativa decorre das próprias atribuições do Conselho de Administração entre elas: orientação geral e gestão estratégica dos negócios da companhia; busca do adequado retorno do investimento; compatibilização dos interesses daqueles que são afetados pelas atividades da empresa; gerenciamento de riscos empresariais; e administração de crises. Os conceitos e instrumentos da sustentabilidade são úteis aos conselheiros no exercício eficaz dessas atribuições.

3-Qual o papel dos stakeholders nesse ecossistema? 

O reconhecimento de que as atividades das empresas interessam a um universo de agentes econômicos e sociais além dos acionistas levou ao surgimento do termo stakeholders, inspirado em shareholders (acionistas), utilizado para designar pessoas ou grupos que têm interesses legítimos no comportamento das empresas, sendo impactadas por suas atividades e podendo influenciá-las; os mais comuns são os clientes, fornecedores, empregados, órgãos governamentais, meios de comunicação, populações nas áreas de operação das empresas e organizações não governamentais (ONGs). Os gestores devem estar aptos a lidar com os interesses dos diversos stakeholders, para atenderem aos objetivos de longo prazo dos shareholders.

O mapeamento e acompanhamento das relações com os principais stakeholders, deve considerar seus diferentes níveis de importância urgência, poder de pressão e legitimidade. Por isto definir instrumentos para o diálogo com esses grupos, tais como audiências públicas, redes sociais, reuniões com temas específicos e pesquisas por institutos são aspectos fundamentais para assegurar o compromisso da empresa com as partes interessadas, que além de ser uma boa prática de governança, também contribui para a sustentabilidade do negócio.

4-Quais as maiores dificuldades dos atuais modelos de gestão empresarial quando assunto é sustentabilidade? 

Considero uma dificuldade importante a definição e a implantação de uma política de sustentabilidade, integrada à estratégia corporativa e ao modelo de negócio, que funcione de fato indo além das reuniões do comitê de sustentabilidade e permeando a organização como um todo, sendo integrada à cultura organizacional. A definição de metas e responsabilidades associadas à sustentabilidade, vinculando-as ao sistema de avaliação de desempenho e remuneração de executivos ainda é pouco praticada nas organizações. Relacionar essas metas e responsabilidades com parâmetros operacionais

específicos, como consumo de recursos hídricos, uso de energia, manejo de resíduos e relações de trabalho também devem fazer parte da sustentabilidade.


5-Existem empresas que falam sobre sustentabilidade apenas da “boca para fora?”

Em todos os aspectos da vida empresarial há muita falácia sobre o que é o ideal e recomendável e o que “de fato” é realizado pelas organizações. NO meu entendimento cada dia estamos mais próximo desta distância se reduzir por uma questão de competitividade, de reputação e de valor de mercado. Aos poucos, a divulgação dos relatórios de sustentabilidade individualizados ou integrados ao Relatório da Administração, contribui para reduzir a assimetria de informação entre gestões e os diversos stakeholders. Esses relatórios devem sinalizar o futuro e equilibrar a discussão dos pontos positivos e negativos da atuação das empresas. Falar apenas sobre o que deu certo afeta a credibilidade do relatório, podendo reduzí-lo a uma peça ineficaz de propaganda corporativa. O objetivo é dar informações quantitativas e qualitativas de interesse dos stakeholders, sendo uma forma do mercado conseguir separar “o joio do trigo”. A falácia, sem fatos e dados consistentes abre espaço para uma imagem duvidosa e reputação questionável pelo mercado.

6-Como diferenciar uma empresa que está tratando desse assunto de uma forma efetiva e assertiva? 

A melhor forma de diferenciar uma empresa que trata esse assunto de forma efetiva e assertiva é acompanhar as suas decisões, suas iniciativas estratégicas, suas políticas e diretrizes da gestão para a sustentabilidade. Além disto, a materialidade das questões abordadas, relatando os principais problemas, realizações e desafios, pois transparência é o primeiro princípio da governança. Demonstrar os resultados dos seus indicadores para desempenho sustentável, fornecendo metas e apontando as ações realizadas para alcançá-las é outra forma de avaliar a efetividade da governança.

O termo “licença social” amplamente utilizado nos estudos de sustentabilidade, significa a aceitação pela sociedade da forma de operar das empresas. Não se trata de uma licença escrita, como as licenças ambientais de instalação e operação, mas da compatibilidade entre as atividades da empresa e os princípios e valores que regem a vida das sociedades.

7-Fale um pouco sobre o Grupo Giovanoni. 

O Grupo Giovanoni é uma empresa familiar constituída por 2 organizações: a Giovanoni Internacional focada no fornecimento de serviços de consultoria e a T-Power Desenvolvimento e Treinamento focada no desenvolvimento de executivos e lideranças. O grupo tem como propósito “prover soluções holísticas para transformar a gestão da saúde”. Acreditamos na construção coletiva como forma de construir pontes e aproximar as pessoas para o desenvolvimento da gestão organizacional, baseada nos princípios da governança corporativa. O Grupo Giovanoni tem paixão por atuar em empresas que querem crescer, empreender e inovar em produtos e serviços estando abertas a mudar o que for preciso para tornar a sua gestão mais adequada às necessidades dos stakeholders. Desenvolver a pessoas para que estas possam transformar a gestão é o nosso maior legado para a organização, por isto não temos receitas prontas e nem produtos embalados para todos os tipos de empresas,  temos um método construtivista desenvolvido ao longo da nossa trajetória de 21 anos de atuação no mercado, baseado no PDCL e sustentado pelos princípios da governança corporativa e os valores do Grupo Giovanoni.

8-Como a sua empresa auxilia na transformação das organizações? 

Auxiliamos as pessoas a enxergar os processos e resultados da empresa sob um novo olhar, mais amplo, sistêmico e integrado, conectando as pessoas e as tecnologias para prover melhores entregas aos clientes e demais stakeholders. Desenvolvemos o mindset por meio de perguntas poderosas, reflexões sobre o estágio atual e parâmetros avançados de gestão organizacional e principalmente pela psicologia positiva, valorizando comportamentos proativos. Sabemos que o pensamento gera emoções e as emoções podem atrapalhar a gestão e a produtividade das emrpesa, por isto queremos apoiar as lideranças para refletir sobre o seu propósito e suas crenças para fazer algo que realmente importa e modifica a vida de outras pessoas

9-Quais são as boas práticas de governança corporativa que são fundamentais para o Grupo Giovanoni? 

– Definição clara das políticas e diretrizes da governança;

– Divulgação e internalização do Código de Conduta;

– Sistematização das análises de resultados com criticidade e profundidade para assegurar a sustentabilidade do negócio;

– Aplicação e vivência prática dos 4 princípios de Governança Corporativa (transparência, equidade, prestação de constas e responsabilidade corporativa);

– Regras claras e cumpridas por todos em relação a conflito de interesses; transações entre as partes interessadas; uso de informações privilegiadas; brindes e doações; prevenção e detecção de fraudes e atos ilícitos;

– Avaliação de desempenho dos membros da governança corporativa e da diretoria executiva como forma de aprimoramento da performance.

10-Elas podem ser considerados como um pilar organizacional? 

As boas práticas de governança se constituem nos pilares para a gestão organizacional, alicerçada nos valores e propósito da empresa e viabilizadas pela transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. As boas práticas de governança viabilizam um modelo de gestão com práticas mínimas de gestão de riscos e controles internos que assegurem a sustentabilidade do negócio.

11-O futuro da governança corporativa passa pelo ESG?

Sem dúvida, o ESG é decorrente da conexão entre sustentabilidade e o desempenho empresarial sob os aspectos econômicos, sociais e ambientais. O ISE, Índice de Sustentabilidade Empresarial, primeiro índice em bolsas da América Latina monitora o desempenho de uma carteira teórica de ações escolhida pela combinação de liquidez com padrões de desempenho ambiental, social e de governança corporativa. A associação entre os conceitos de sustentabilidade e governança se reflete no fato de que muitas das ações que compõem o ISE estão também no Índice de Ações com governança Corporativa Diferenciada da B3. ESG é um desafio para todas as organizações que quiserem permanecer no mercado de com sustentabilidade.

Veja o conteúdo na integra AQUI.

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Protocolo de notificação de eventos adversos

A notificação de eventos adversos é essencial para a segurança do cliente e principalmente para o desenvolvimento e internalização da cultura de gerenciamento da qualidade nos serviços de saúde. Como menciona Joseph Juran:

Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia, não melhora!

A notificação de eventos adversos é essencial para a segurança do cliente e principalmente para o desenvolvimento e internalização da cultura de gerenciamento da qualidade nos serviços de saúde. Como menciona Joseph Juran:

            “Quem não mede não gerencia.

             Quem não gerencia, não melhora!

Na gestão da saúde precisamos internalizar este conceito, pois se não conhecermos os principais eventos adversos ocorridos nas Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde (OPSS), dificilmente teremos condições de aperfeiçoar o sistema gerencial em prol da redução destes incidentes que resultam em dano à saúde dos clientes. Você já refletiu sobre qual é o principal desafio para implementarmos as notificações de eventos adversos? Será que as pessoas têm medo de represálias ou a dificuldade é internalizar e desenvolver o hábito de registrar os eventos adversos?

Você está convidado a participar desta discussão, interagir e juntos desenvolvermos ações para incentivar a cultura de registro.

O que é o protocolo de notificação de evento adverso?

 

            O protocolo é um documento do sistema de gestão da qualidade que orienta a adoção de boas práticas assistenciais. Este documento contém a descrição do padrão de execução de uma determinada atividade. No caso do protocolo de notificação de evento adverso, o documento descreve a forma como os registros devem ser realizados assegurando a mensuração dos eventos ocorridos e permitindo a análise sistemática das principais ocorrências e causas, visando à redução dos mesmos e respectiva ampliação da segurança do cliente.

            A sistematização desta prática passa pela elaboração do documento e aprovação pela área responsável. Após aprovação, o documento precisa ser disseminado para todos os envolvidos e internalizado nas atividades de rotina da organização. Esta internalização só ocorre com o compromisso das lideranças das diversas áreas, demonstrando e valorizando os registros documentados. 

 

A importância das lideranças para notificação dos eventos adversos

 

            O cumprimento do protocolo de notificação de eventos adversos é essencial para o gerenciamento destes incidentes nos estabelecimentos prestadores de serviços de saúde, bem como para a Anvisa, por meio do registro no Notivisa. O registro dos eventos adversos no sistema informatizado da Anvisa (Notivisa) é um atributo de qualidade divulgado no Guia Médico das Operadoras de Planos de Saúde para que a população possa escolher serviços comprometidos com a qualidade e segurança do cliente. Eu particularmente, sempre que preciso utilizar um serviço de saúde, independente de ser um laboratório, clínica de imagem, clínica de fisioterapia ou hospital, sempre pesquiso no site da minha operadora de plano de saúde para selecionar o serviço que possua maior número de atributos de qualidade atendidos.

Neste contexto, o líder é o responsável por incentivar, acompanhar, controlar e gerenciar os registros dos incidentes nos estabelecimentos de saúde, demonstrando para sua equipe a importância de mantermos o histórico dos indicadores de eventos adversos atualizados. Além disto, é essencial analisar criticamente os resultados destes registros, pelo menos uma vez por mês, a fim de identificar causas e propor ações corretivas e preventivas para a minimização destes eventos.

 

            A cultura de segurança do cliente e a notificação de eventos adversos

 

            Ao longo da minha trajetória de mais de 20 anos atuando com consultoria para transformação da gestão em serviços de saúde, identifiquei, de forma empírica, três fatores relevantes para o cumprimento dos protocolos de notificação de eventos adversos. São eles:

  • líder assume o registro, notificação e tratamento dos eventos adversos como ponto fundamental para a qualidade e segurança assistencial;
  • o programa de educação continuada contempla o desenvolvimento da cultura de registro e da melhoria contínua como fator crítico de sucesso para o negócio com abrangência para toda a força de trabalho;
  • a política de consequências está definida, disseminada, cumprida por todos, faz parte da avaliação de desempenho e do reconhecimento dos profissionais em todos os níveis hierárquicos.

Em um ambiente complexo e de elevada competição como o segmento de saúde, no qual a experiência do cliente é alvo constante de publicações e tema central de vários eventos, implantar o protocolo de notificação de eventos adversos é fazer o básico, aquilo que é óbvio numa organização que presta serviços de saúde com qualidade e segurança.  Proponho um desafio a cada profissional da área de saúde que concorda com a relevância deste tema para nos engajarmos na propagação deste assunto: vamos mobilizar mais organizações a implantarem o Protocolo de Notificação de Eventos Adversos e efetuarem o registro no Notivisa, pois só assim vamos contribuir com a melhoria contínua da qualidade assistencial aos clientes.

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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Para que gerenciar eventos adversos?

Seguidamente as pessoas me consultam sobre a necessidade de identificar, registrar, definir ações corretivas e prevenir eventos adversos em estabelecimentos de saúde fora do ambiente hospitalar. E o questionamento é sempre o mesmo: para que registrar eventos adversos, por exemplo num laboratório de análises clínicas?

A minha resposta é que qualquer estabelecimento de saúde está sujeito a gerar um evento adverso e que precisa estar atento, treinar as pessoas da sua equipe e manter todos informados sobre o conceito e a necessidade de registro destes eventos. A dúvida que sempre aparece é: a legislação do meu segmento não obriga a gerenciar evento adverso, portanto não preciso fazer esta atividade. Por outro lado, eu sugiro a seguinte reflexão: será que eu só faço aquilo que é obrigatório por lei? Ou estou fazendo atividades e práticas que fazem sentido para mim, para meu negócio e principalmente estão alinhadas com as entregas que eu quero fazer para o meu cliente?

 

Neste sentido, me desafiei a escrever sobre o propósito que nos inspira para gerenciar eventos adversos em qualquer estabelecimento de saúde.

 

O que é um evento adverso?

 

Segundo a RDC Nº 36 de 25 de julho de 2013, evento adverso é um incidente que resulta em dano à saúde. O objetivo desta resolução é instituir ações para promoção da segurança do paciente e a melhoria da qualidade dos serviços de saúde. Em seu parágrafo único, menciona que estão excluídos do escopo desta resolução, os consultórios individualizados, laboratórios clínicos e os serviços móveis e de atenção domiciliar. Este é o fato gerador de dúvidas por parte dos estabelecimentos de saúde, em especial os que estão excluídos do cumprimento desta resolução.

Por outro lado, o Programa QUALISS instituído pela ANS incentiva à melhoria da qualidade dos serviços de saúde e propõe o registro e gestão de eventos adversos para todos os estabelecimentos prestadores de serviços de saúde. Este estímulo faz parte do objetivo perseguido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar em melhorar a segurança dos clientes, um atributo de qualidade a ser perseguido pelos prestadores de serviços de saúde suplementar.

 

A importância da notificação dos eventos adversos

 

O Notivisa é um sistema informatizado desenvolvido pela Anvisa para receber notificações de incidentes, eventos adversos e queixas técnicas relacionadas ao uso de produtos e de serviços sob vigilância sanitária.

A ANS divulga em seu portal as informações sobre os prestadores de serviços de saúde suplementar que registram seus eventos adversos no Notivisa, como um atributo de qualidade. Logo, se quisermos ir além dos aspectos legais e estarmos alinhados ao cuidado centrado no cliente, é uma boa prática identificar, registrar, analisar, definir ações corretivas e preventivas para tratar e/ou evitar eventos adversos.

Cada vez mais a população terá acesso às informações registradas nos órgãos fiscalizadores e/ou reguladores e poderá escolher o serviço de saúde que melhor atenda suas necessidades. Os clientes confiam muito mais nos serviços de saúde que registram e tratam seus eventos adversos, impactando positivamente na sua imagem e reputação.  

 

A experiência do cliente e os eventos adversos

 

Segundo o Beryl Institute, comunidade global referência sobre o tema, a  experiência do cliente é a somatória de “todas as interações, moldadas pela cultura da organização, que influenciam a percepção do cliente por meio da continuidade do cuidado”. Ou seja, ela é verificada em todas as interações pelos quais o cliente passa no ambiente hospitalar. Traçar estratégias, práticas e processos para aprimorá-la tem se tornado um desafio para as instituições de saúde por todo o país.

Nesta trajetória do cliente, passando pelos diversos processos da organização, o mesmo poderá sofrer um incidente que cause dano à sua saúde, ou seja, um evento adverso. Vamos exemplificar com um caso prático ocorrido recentemente em uma clínica de fisioterapia no interior do estado do RS.

Uma senhora de 80 anos estava realizando sessões de fisioterapia para recuperação de um processo cirúrgico no joelho. O tratamento estava ótimo e a cliente estava se recuperando rapidamente, demonstrando elevado nível de satisfação, até que, na última sessão das 20 sessões previstas em seu tratamento ocorreu um incidente. A cliente, ao descer sozinha da maca, se desequilibrou e fraturou a bacia. Esta experiência foi finalizada com um evento adverso que certamente gerou um desagrado ao cliente e aos seus familiares, com consequências irreparáveis. Portanto, para mim fica muito clara a razão pela qual devemos gerenciar eventos adversos.

Espero que esta publicação sensibilize empresários, gestores e profissionais da saúde a levarem a sério a notificação dos eventos adversos e o seu devido tratamento com ações contínuas de desenvolvimento e capacitação das pessoas em prol da efetividade deste processo de gerenciamento.

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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Instituto de Oncologia São Lucas de Santa Rosa no RS foi re-certificado no nível 1 do Programa de Qualificação, Avaliação, Classificação e Cerficaçao – SGGS da entidade Gestora do Grupo Giovanoni.

Na foto
Dr Sergio Hesler é o diretor executivo da clínica e Ana Giovanoni, diretora do Grupo Giovanoni

O Instituto de Oncologia São Lucas que recebeu o Troféu nível 1 do SGGS com validade até 21 de junho de 2023, foram re-certificado no nível 1 do Programa de Qualificação, Avaliação, Classificação e Cerficaçao – SGGS da entidade Gestora do Grupo Giovanoni. Dr Sergio Hesler é o diretor executivo da clínica.

Todo o prestador de serviço de saúde, seja ele, hospital, laboratório, clínicas especializadas, SADT, consultório médico ou Profissionais de Saúde podem se certificar pelo SGGS.

O SGGS tem 3 níveis de reconhecimento e os prestadores que forem certificados pelo programa recebem um Troféu e um Certificado para divulgação no seu estabelecimento e também podem informar às Operadoras de Planos de Saúde para que este reconhecimento seja divulgado no Guia Médico ou Portal dos Prestadores com o símbolo “G” que significa certificado por Entidade Gestora. Os níveis estão demonstrados a seguir:

Nível 1 – Troféu Bronze

Nível 2 – Trofeu Prata

Nível 3 – Troféu Ouro

O objetivo do SGGS é apoiar os prestadores de serviços de saúde para estruturar suas práticas e padrões de trabalho a fim de buscar a excelência da gestão, sendo também um caminho para busca da Acreditação. 

As dimensões,  requisitos e itens avaliativos do SGGS estão disponíveis no site no link https://grupogiovanoni.com/qualificacao-de-prestadores/

Quer saber mais sobre o programa, contate-nos através do link https://grupogiovanoni.com/contato/

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O que é Política de Segurança do Paciente?

A Segurança do Paciente é um dos atributos da qualidade do cuidado e tem adquirido cada vez mais importância para clientes/pacientes, familiares, gestores e profissionais da saúde, pois objetiva oferecer uma assistência segura. 

Política é um documento do Sistema de Gestão da Qualidade que expressa as diretrizes gerais da organização, que são traduzidas pela direção e lideranças. Determina as principais regras que não podem ser violadas e devem ser seguidas por todos.

A Política de Segurança do Paciente é o documento da qualidade que descreve as diretrizes definidas pela diretoria, as quais traduzem as regras gerais da organização para oferecer uma assistência segura aos pacientes. A assistência segura contempla as ações para prevenir ou reduzir a ocorrência de incidentes nos serviços de saúde.

 

            A Política de Segurança do Paciente e o Programa Nacional de Segurança do Paciente  

 

Em 1º de abril de 2013, o Ministério da Saúde e ANVISA instituíram o Programa Nacional de Segurança do Paciente (PNSP), Portaria nº 529/2013,  o qual objetiva contribuir para a qualidade do cuidado em saúde em todos os estabelecimentos de saúde do território nacional. O PNSP propõe um conjunto de medidas para prevenir e reduzir a ocorrência de incidentes nos serviços de saúde. 

Os incidentes nos serviços de saúde são eventos ou circunstâncias que poderiam resultar ou que resultaram em dano desnecessário para o paciente. São exemplos de incidentes: administração de um medicamento em dosagem maior que a adequada sem causar dano, a queda do paciente de uma maca ou leito hospitalar, o alerta de um profissional antes que um procedimento fosse realizado em paciente errado. Quando o incidente causa dano ao paciente é um evento adverso. Se, por exemplo, a queda do paciente de uma maca ou leito provocou uma fratura no mesmo, temos um evento adverso. 

 

Estudos recentes demonstram que 66% dos eventos adversos são evitáveis e a incidência dos mesmos no Brasil é alta, por isto a relevância da instituição do Programa Nacional de Segurança do Paciente. 

 

            Em alinhamento ao PNSP, a Anvisa criou a RDC nº 36/2013, que institui ações para a segurança do paciente em serviços de saúde. Esta normativa regulamenta aspectos da segurança do paciente, como por exemplo, a implantação dos Núcleos de Segurança do Paciente, a obrigatoriedade da notificação dos eventos adversos e a elaboração do Plano de Segurança do Paciente. Estes requisitos legais podem fazer parte da Política de Segurança do Paciente instituído pelas organizações de saúde.

 

            No artigo que publicamos recentemente e que abordou o tema “Evolução dos Atributos de Qualidade na Gestão da Saúde”, comentamos sobre a exigência da RN 405/2016, que define a Segurança como um dos atributos de qualidade do Programa de Qualificação dos Prestadores de Serviços de Saúde (QUALISS), instituído pela ANS. É o esforço coletivo e integrado dos órgãos governamentais para estimular as organizações de saúde a implementar sua Política de Segurança do Paciente. 

 

            O desafio na implementação da Política de Segurança do Paciente

 

            A elaboração da Política de Segurança do Paciente é definida pela direção da empresa e deve contemplar as regras que serão respeitadas por todos no que diz respeito às medidas para prevenir e reduzir os incidentes nos serviços de saúde. Em geral a política contempla: objetivo, abrangência, descrição e registro. 

Na descrição da política fica claro a todos os profissionais da organização, as regras que todos deverão seguir. Um exemplo de item que em geral faz parte da política de segurança do paciente é a necessidade de elaboração de um Plano Anual de Segurança do Paciente para tratar, por exemplo, aspectos essenciais para promoção, monitoramento e desenvolvimento da cultura de segurança do paciente. Outro fator normalmente presente na Política é o estímulo a identificação, análise, avaliação, monitoramento e comunicação dos riscos do serviço de saúde de forma sistemática.

É muito importante contemplar na Política de Segurança do Paciente, aspectos relativos aos protocolos de segurança que estão implementados e devem ser cumpridos pelos profissionais, tais como: identificação do paciente; higiene das mãos; segurança cirúrgica; segurança na prescrição, uso e administração de medicamentos; prevenção de quedas; registro, prevenção e controle de eventos adversos em serviços de saúde; comunicação efetiva entre profissionais e serviços de saúde etc. 

            O aspecto mais relevante e complexo não é a descrição do documento, Política de Segurança do Paciente. O principal desafio é desenvolver a cultura de segurança. Isto passa pela educação continuada dos profissionais, o estímulo ao registro e notificação dos eventos adversos; a sistematização da análise e tratamento dos eventos ocorridos e a busca pela melhoria contínua dos processos para prevenir riscos em saúde.

 

            Muito mais que um documento, uma cultura

            A qualidade na saúde é um desafio constante das equipes multiprofissionais formada por médicos, enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas, farmacêuticos, lideranças e técnicos dedicados ao cuidado da saúde dos pacientes. Minha trajetória tem demonstrado que o sucesso da implantação da Política de Segurança do Paciente está diretamente relacionado à importância que a alta administração e lideranças demonstram em relação a este tema. 

Percebo que em todas as organizações em que a direção considera este tema relevante e o leva à sério, a Política de Segurança do Paciente é cumprida por todos e está internalizada na cultura organizacional. São estes estabelecimentos que estão crescendo e sendo procurados pelos clientes. 

A população está cada vez mais consciente e exigente na busca por serviços de saúde com qualidade e segurança. Empresários, Dirigentes e Líderes de sucesso priorizam esta cultura e são escolhidos e recomendados pelos clientes.  

 

 A importância da definição de Políticas no processo de Acreditação Hospitalar 

 

            A definição de “políticas” no sistema de gestão das organizações de saúde tem sido alvo de muitas discussões e dúvidas no ambiente organizacional, principalmente no que diz respeito à diferença entre Procedimento Operacional Padrão e Política.

A Política é um documento do Sistema de Gestão da Qualidade que expressa as diretrizes gerais da organização, que são traduzidas pela direção e lideranças. Determina as principais regras que não podem ser violadas e devem ser seguidas por todos. O Procedimento Operacional Padrão (POP) é um documento do Sistema de Gestão da Qualidade que explica de que forma (como) os padrões de trabalho são implementados nos processos da cadeia de valor. Enquanto a política descreve as regras e normas que devem ser cumpridas, o POP orienta sobre a maneira ou a forma como determinado processo deve ser realizado de forma padronizada, sem violar as diretrizes organizacionais.

A Acreditação ONA para serviços de saúde e a Acreditação da ANS (RN 277/2011) para Operadoras de Planos de Saúde solicitam que a empresa defina suas políticas de forma objetiva, clara, dissemine e implemente com abrangência para todas as partes interessadas de forma contínua. A principal importância na definição destas políticas é o compromisso e alinhamento da diretoria para definição destas regras em alinhamento às estratégias e propósito da organização. Outro fator chave de sucesso é a clareza da Alta Administração e Lideranças a respeito das regras descritas na política e das consequências para àqueles que descumprirem as mesmas. Vamos aprofundar e compreender um pouco melhor estes aspectos.

 

O conteúdo da Política e a Política de Consequências

 

Todos os documentos do Sistema de Gestão da Qualidade devem ter um esboço padronizado dos itens que compõem a estrutura de documentos. A política é um documento do sistema de gestão que está no topo da pirâmide que contempla a hierarquia de documentos e também deve ter um padrão geral para sua descrição. Em geral, a política contempla, no mínimo, os seguintes itens:

Objetivo, ou seja o motivo pelo qual a mesma está sendo descrita e o que queremos que seja concretizado com o cumprimento desta política.

Abrangência, contempla a definição dos setores, departamentos, processos e/ou partes interessadas que devem cumprir a referida política. Neste aspecto é fundamental que a organização, ao definir suas políticas, verifique com atenção este item afim de evitar que sejam descritas normas que posteriormente não serão cumpridas por todos.

Definições e siglas,  são utilizados para esclarecer siglas ou conceitos utilizados na descrição da política e que possam confundir ou gerar dúvidas às pessoas que deverão cumprir a mesma.

Descrição, item mais relevante do documento, pois é neste momento que as regras, normas e diretrizes da alta administração são descritas. A linguagem deve ser acessível e de fácil compreensão às pessoas abrangidas pela referida política.

 

– Registro, espaço em que fica claro de que forma serão realizados os registros de disseminação, monitoramento e gestão do cumprimento da política.

Em nossas atividades de consultoria temos identificado uma necessidade urgente de definir também as consequências para o descumprimento da política. Desta forma estamos sugerindo aos nossos clientes, que incluam um item na descrição das políticas relativo à Política de Consequências com a finalidade de definir claramente que providências serão tomadas, caso as regras definidas não sejam cumpridas.

 

Implantando a Política de Consequências

 

A definição da Política de Gestão de Pessoas, por exemplo, é uma exigência dos programas de Acreditação. Em geral esta política contém as diretrizes para realização de todos os processos de gestão de pessoas, desde o recrutamento e seleção até o desligamento. A inclusão de minorias, o tratamento igualitário para as pessoas da organização, independente do cargo, raça, credo, posição social ou gênero de forma a permitir sua ascensão profissional no ambiente organizacional, pode fazer parte da política de gestão de pessoas. E no caso do descumprimento desta regra?

Costumamos recomendar aos nossos clientes que a política de consequências esteja clara no momento da definição da Política. Neste exemplo, da Política de Gestão de Pessoas, temos que definir os impactos do descumprimento da mesma. Nossa experiência têm demonstrado que a clareza na definição da Política de Consequências e a comunicação assertiva com os stakeholders sobre as mesmas é fator crítico de sucesso para o cumprimento das políticas, impactando inclusive, no desenvolvimento da cultura de engajamento aos documentos do sistema de gestão.

A implantação da Política de Consequências vai além da divulgação na intranet ou nos murais e quadros espalhados na empresa.

           

           

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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Níveis da Acreditação ONA

No artigo de hoje, convido você leitor a conhecer melhor os níveis da Acreditação ONA e compreender a relevância da sua implementação nos serviços de saúde. Antes de explicar os níveis, vamos retroceder um pouquinho e entender o que é a acreditação!

A Acreditação ONA é um método de avaliação e certificação que objetiva, por meio de padrões e requisitos previamente definidos, promover a qualidade e a segurança da assistência no setor de saúde. Para ser acreditada, a organização precisa comprovar que atende aos padrões definidos pela ONA (Organização Nacional de Acreditação), os quais são reconhecidos internacionalmente. 

Esta certificação pode ser aplicada em organizações prestadoras de serviços de saúde de diversos segmentos, como:

  • hospitais,
  • ambulatórios,
  • laboratórios,
  • serviços de pronto atendimento,
  • home care,
  • serviços oncológicos,
  • serviços de medicina hiperbárica,
  • serviços de hemoterapia,
  • serviços de nefrologia e Terapia Renal Substitutiva,
  • Serviços de diagnóstico por Imagem,
  • Radioterapia e Medicina Nuclear,
  • Serviços Odontológicos,
  • Serviços de Processamento de roupas para a saúde,
  • Serviços de Dietoterapia,
  • Serviços de Manipulação,  Esterilização e Reprocessamento de Materiais.

Um fato interessante na Acreditação ONA é que a ela é voluntária, não tem caráter fiscalizatório e não é prescritiva, ou seja, a organização define o seu padrão para atender aos requisitos normativos e adere ao modelo voluntariamente.

Além disso, constitui um programa de educação continuada das organizações prestadoras de serviços de saúde, que tem em sua essência o estímulo à melhoria contínua. Agora, vamos entender melhor a contribuição da implementação deste processo o quanto ele é relevante no setor de saúde?

 

Para que implementar a Acreditação ONA?

A metodologia ONA é a única no país que acredita em diferentes níveis, o que permite auxiliar as organizações no desenvolvimento da segurança dos processos, na gestão integrada e na maturidade institucional.

Além disto, quando uma organização decide buscar a Acreditação, precisa estar disposta a rever seus padrões de trabalho, repensar seus processos internos, avaliar suas rotinas e, principalmente, desenvolver sua equipe interna para a mudança. Tudo isso, quebrando paradigmas e priorizando a maior atenção ao cuidado centrado no cliente e na sua segurança, sempre visando, é claro, evitar falhas ou incidentes que causem dano a ele.

 

Níveis da Acreditação

Uma vantagem importante no processo de acreditação é que ele possui três níveis de certificação, os quais permitem avaliar a melhoria contínua na gestão e nos processos das organizações de saúde.

A avaliação destes níveis é realizada mediante a verificação de evidências objetivas que comprovem o atendimento aos requisitos normativos previstos no Manual Brasileiro de Acreditação da ONA. Existe um conjunto de requisitos específicos para nível 1, os quais, se tiverem um percentual mínimo atendido, permitem a certificação da empresa. 

O processo de certificação é cumulativo, por isto, para a empresa se certificar no nível 1, deverá atender aos requisitos de nível 1. Para certificar-se no nível 2 deverá atender aos requisitos específicos de nível 1 e mais os requisitos específicos do nível 2. Igualmente para se certificar no nível 3, deverá atender aos requisitos de nível 1, de nível 2 e de nível 3. Assim, é interessante entender que:

  • Os requisitos de nível 1 referem-se aos itens avaliativos relativos ao atendimento de padrões de qualidade e segurança.
  • Os requisitos de nível 2 referem-se aos itens avaliativos relativos ao atendimento de padrões de qualidade e segurança (nível 1) mais os itens avaliativos relativos ao atendimento de padrões de gestão integrada (foco em processos padronizados, integrados e inter-relacionados).
  • Os requisitos de nível 3 referem-se aos itens avaliativos relativos ao atendimento de padrões de qualidade e segurança (nível 1), mais os itens avaliativos relativos ao atendimento de padrões de gestão integrada (nível 2) e mais os itens avaliativos relativos aos padrões de excelência definidos pela ONA (nível 3).

 

Agora, vamos falar um pouco sobre cada um dos níveis de  acreditação ONA:

 

Nível 1 – ACREDITADO

A organização de saúde deve cumprir ou superar em 70% ou mais os padrões de qualidade e segurança definidos pela ONA. São avaliadas todas as áreas de atividades da instituição, incluindo aspectos estruturais e assistenciais. Neste nível, o certificado tem validade por dois anos. 

Importante salientar que o foco aqui é a segurança do cliente e a qualidade dos processos realizados pela equipe multidisciplinar. A organização de saúde inicia sua trajetória em prol da qualidade assistencial pela conquista do nível 1 e é fundamental criar a cultura da qualidade desafiando suas equipes para a melhoria contínua e avanço nos demais níveis da certificação.

 

Nível 2 – ACREDITADO PLENO

Neste nível, a organização precisa cumprir ou superar em 80% ou mais os padrões de qualidade e segurança; e cumprir ou superar em 70% ou mais os padrões ONA de gestão integrada, com processos ocorrendo de maneira fluida e plena comunicação entre as atividades. Neste nível o certificado também é válido por dois anos.

Quando um serviço de saúde é acreditado pleno, significa que além da qualidade e segurança, ele também possui processos bem definidos e integrados, sendo que as áreas envolvidas possuem acordos de serviços e a comunicação entre elas é efetiva, priorizando a qualidade assistencial e segurança do cliente.

 

NÍVEL 3 – ACREDITADO COM EXCELÊNCIA

Neste nível, a organização cumpre ou supera em 90% ou mais os padrões de qualidade e segurança; cumpre ou supera em 80% ou mais os padrões de gestão integrada, e; cumpre ou supera em 70% ou mais os padrões ONA de Excelência em Gestão, demonstrando uma cultura organizacional de melhoria contínua com maturidade institucional. Neste nível o certificado tem validade de 3 anos.

Ao utilizar um serviço Acreditado com Excelência, o cliente tem mais tranquilidade com a qualidade e segurança da assistência que estará recebendo. Outro fator relevante no serviço acreditado é a comunicação entre os processos e áreas inter-relacionadas, as quais fluem de forma mais ágil e assertiva. Além disto, o serviço possui um sistema integrado de gestão que prima pela experiência bem sucedida do cliente durante sua trajetória na realização do procedimento com gestão focada na excelência.

 

Quem ganha com a Acreditação?

O maior beneficiado com a acreditação de um serviço de saúde é o cliente, pois terá maior segurança, qualidade assistencial, comunicação assertiva, processos funcionando de forma integrada e foco na excelência da sua experiência ao usar os serviços de saúde.

Já o proprietário de um serviço de saúde tem vários benefícios com a acreditação,  no qual destaco a credibilidade da marca no mercado; a redução dos riscos de judicialização, a redução de custos, o aumento da carteira de clientes, o aumento da satisfação dos colaboradores, a melhoria do clima organizacional e o reconhecimento dos stakeholders.

Este é o mundo ideal que o Grupo Giovanoni tem paixão por atuar, pois nosso propósito é contribuir com metodologias únicas e inovadoras para transformar a gestão das organizações. Acreditamos que a saúde terá avanços cada vez maiores se as organizações prestadoras destes serviços buscarem o desenvolvimento da cultura de qualidade, segurança e excelência.

Cabe a cada um de nós, como clientes dos serviços de saúde, sermos mais exigentes e primarmos pela utilização de serviços acreditados, pois só desta forma estaremos promovendo a elevação do nível de qualidade e segurança na saúde. Então, convido você a priorizar a utilização de serviços de saúde Acreditados. Faça isto e oriente seus parentes e amigos a fazer o mesmo!

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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Importância da Gestão por processos para sustentabilidade dos negócios na saúde

A sustentabilidade dos negócios na saúde têm sido amplamente discutida em diversos eventos realizados no país e há um consenso entre os diversos atores sobre a necessidade de mudança do atual modelo de gestão. O modelo de gestão da saúde apresenta-se fragmentado, mecanicista, curativista, unidisciplinar e autoritário. Neste artigo quero enfatizar a relevância da compreensão e implementação da gestão por processos para que o atual modelo de gestão avance, substituindo a fragmentação pela por uma rede integrada com cuidado centrado no cliente, com foco na prevenção, na multidisciplinaridade com organização e individualização da assistência ao cliente.

Vamos compreender melhor porque o fundamento da excelência, Gestão Orientada Por Processos é fundamental para esta mudança no modelo de gestão, a qual é condição sinequanon para a sustentabilidade da saúde.

Gestão dos Processos e Gestão por Processos na saúde

A gestão dos processos garante que a organização possui processos definidos, sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado. A maioria das organizações certificadas possuem seus processos controlados e funcionando conforme planejado, porém possuem uma visão limitada do contexto organizacional.

Para evoluirmos o modelo de gestão para uma visão sistêmica, em que o todo significa muito mais do que a simples soma das partes, é preciso ter um olhar horizontalizado para os processos no qual o cuidado do cliente é o principal propósito. Para isto é essencial compreender as interdependências dos processos e a integração das diversas áreas em prol de um trabalho dinâmico e em rede. A gestão por processos proporciona esta compreensão por visualizar a organização de forma mais ampla. Exemplificando podemos citar os diversos processos de um serviço de saúde, que normalmente tem uma área de Call Center, SAC, Relacionamento com o Cliente, Ouvidoria, atendimento assistencial ao cliente (SAE- Sistematização da Assistência de Enfermagem, Protocolos e Rotinas Assistenciais) e liberação ou alta do cliente, os quais possuem o gerenciamento individual de cada área/processo. A gestão por processos, implica em trabalhar estes processos de forma inter-relacionada sob a ótica da visão sistêmica na qual o gerenciamento considera a interação entre os macro processos e é monitorada por meio de acordos de serviços entre os processos interdependentes tendo como alvo principal o cuidado integrado do cliente.  Sob a ótica da visão sistêmica, temos menos clientes na Ouvidoria, pois suas necessidades e manifestações são tratadas de forma integrada e proativa, visando a eliminação de reincidências de reclamações. Exemplo: cliente contata o SAC é atendido de forma ágil e resolutiva, encaminhado para o serviço correto, que também o atende de forma personalizada e no horário previsto e tem sua necessidade atendida, sem precisar retornar. Os maiores motivos de reclamações na ouvidoria são decorrentes de falhas nos processos interdependentes, ou seja, exigem interação entre duas ou três áreas.

 

A gestão por processos e a sustentabilidade na saúde

A implementação de um modelo de gestão que priorize o cuidado centrado no cliente é fator crítico de sucesso para os estabelecimentos de saúde manterem-se no mercado com sustentabilidade no médio e longo prazo. A organização orientada por processos possui características específicas, tais como:

  • Alta administração possui foco em processos;
  • Dono do processo possui responsabilidade interfuncional, ou seja, não é o outro setor o “culpado” pela falha no processo;
  • Entende a importância dos processos para atingir objetivos estratégicos e rompe a visão intrafuncional;
  • Foco primário é no gerenciamento do processo, considerando a entrega do que foi acordado ao processo seguinte, tendo como alvo à assistência integral ao cliente;
  • Possui clara visão dos seus processos e há donos designados em cada processo;
  • A estrutura organizacional reflete os processos da cadeia de valor;
  • Mentalidade de melhorar os processos continuamente e treinar as pessoas;
  • Reconhecimentos com base em metas de processos.

 

Desenvolver a cultura de orientação por processos é um desafio contínuo que se constrói cada dia, sendo as lideranças os principais responsáveis por viabilizar este modelo gerencial. A formação de feudos, disputa de poder, análise unilateral, estrutura departamentalizada e mentalidade de punição são alguns exemplos vivenciados em organizacionais funcionais decorrentes da gestão dos processos.

Se você atua na área da saúde quero convidá-lo a uma reflexão: analise a performance do seu departamento/setor, reflita se o foco está centrado no cliente e se as suas atitudes e comportamentos são construtivos, educativos e com pensamento sistêmico, priorizando o todo invés de uma atividade ou rotina da sua área.

Já pensou sobre isto?

Se você identificou que pode aperfeiçoar a gestão e evoluir para orientação por processos, não hesite em levar este projeto adiante, pois estarás contribuindo com um propósito muito maior: a sustentabilidade da saúde!!!

 

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

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A importância da Cultura de Qualidade na saúde

Desenvolver a cultura de qualidade é um desafio para as organizações de qualquer segmento, porte ou modelo de negócio. Agora, você já imaginou a relevância da promoção de uma cultura de qualidade numa empresa do segmento de saúde?

            Na área da saúde, estamos lidando com a vida das pessoas, num ambiente complexo, que reúne profissionais de diversas especialidades que devem atuar de forma colaborativa em prol do bem-estar do cliente. Além de toda a complexidade deste segmento, ainda precisamos desenvolver um ambiente de elevada eficiência operacional, com estrutura adequada, efetividade do cuidado e proporcionando uma jornada que se configure numa excelente experiência ao cliente. A cultura de qualidade é fundamental para viabilizar a implantação dos programas de Acreditação e/ou Certificação dos serviços de saúde. Vamos compreender melhor o motivo desta relevância?

 

A cultura de qualidade e a eficiência operacional nos serviços de saúde

A cultura de qualidade está presente quando a organização obtém o comprometimento de toda a equipe, demonstrada pelo engajamento de diretores, gerentes e dos diversos profissionais que compõem o quadro funcional da empresa na implementação correta dos processos, conforme padrões e protocolos clínicos que asseguram a qualidade dos serviços prestados.

A eficiência operacional tem o objetivo de fornecer produtos de qualidade aos clientes de forma mais econômica. Obter o máximo valor dos recursos e eliminar os desperdícios nas operações. Desenvolver uma cultura da qualidade por meio do engajamento de todos em prol de um propósito comum é o caminho para a eficiência operacional, pois são as pessoas que irão executar os processos e atividades de rotina com o menor custo possível, sem prejudicar a qualidade do cuidado.

Um exemplo disto é o projeto brasileiro estimulado pela ANS, intitulado Parto Adequado, que conseguiu reduzir a taxa de cesarianas em 12% em 18 meses. Este projeto foi desenvolvido em 26 hospitais públicos e privados no Brasil, objetivando reduzir a taxa de nascimentos por cesarianas realizadas desnecessariamente. Em 2017, mais da metade dos nascimentos ocorreu por cesariana, procedimento associado à elevação dos riscos de complicações pós-parto. O sucesso do projeto piloto nos 26 hospitais participantes se deu principalmente pela composição de equipes multidisciplinares para os partos, uso de métodos não fármacos para aliviar a dor das parturientes e o fornecimento de explicações adequadas às gestantes, com base em evidências médicas, sobre suas opções para a hora do nascimento. Os fatores fundamentais para reduzir o número de cesarianas neste projeto piloto foram educação, informação e formação tanto para os futuros pais quanto para os médicos, influenciando a conduta e a cultura das pessoas envolvidas.  

 

A notificação de falhas e a efetividade do cuidado

A implementação de uma cultura que permita que os erros no atendimento ao cliente sejam livremente registrados, analisados e tratados é o maior desafio da gestão da qualidade na saúde. Incentivar a notificação de eventos adversos ou incidentes na saúde, bem como notificar o quase erro (near miss = incidente que foi evitado antes de atingir o cliente) faz parte dos fundamentos da cultura da qualidade na saúde.

Na administração a efetividade é a capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Eficiência é realizar o processo exatamente como previsto, com a qualidade planejada, no tempo e custo orçado. Eficácia é utilizar todos os recursos disponíveis para realizar o melhor processo possível e gerar o melhor resultado para a empresa. Quando unimos eficiência e eficácia na saúde, temos a efetividade do cuidado. Neste momento, estamos realizando os procedimentos conforme padrões e protocolos de referência para cada caso, no tempo certo, com menor custo possível, assegurando a resolutividade para o cliente, com resultado positivo para a empresa.

Minha experiência tem demonstrado que nas organizações em que há uma cultura de aprendizado contínuo, o erro é permitido, seu registro é estimulado, suas causas são analisadas por pessoas comprometidas que utilizam ferramentas da qualidade para aprofundar o entendimento da falha e promover ações para evitar sua reincidência. Isto gera eficiência e eficácia, demonstrando efetividade no tratamento do cliente e sustentabilidade para o negócio.

 

A experiência do cliente e a cultura da qualidade na saúde

Internalizar o espírito de “fazer certo da primeira vez”, nas equipes é um princípio da gestão da qualidade muito aplicado na área da saúde, de forma a evitar desperdícios, retrabalhos e custos excessivos, além do prejuízo ao cliente. É diferente de uma empresa do segmento industrial, por exemplo, na qual se houver uma falha no processo e uma peça ou objeto sair com defeito, haverá um prejuízo, porém não trará nenhum dano à saúde. Já, na área da saúde, um erro, poderá causar dano ao cliente e, em caso extremo, até a morte do mesmo.

Por isto, ampliar a cultura de notificação de falhas é fundamental para o processo de melhoria contínua, de internalização da sistemática de gestão da qualidade incluindo desde o registro, análise e tratamento até a criação nas equipes de maior senso de responsabilidade na saúde, para que o hospital ou serviço de saúde busque constantemente a inovação e melhoria nos seus processos e sistemas e crie protocolos nas práticas assistenciais e práticas médicas para garantir a segurança do cliente.

O engajamento das pessoas na execução de processos padronizados, cumprimento de protocolos assistenciais e o cuidado centrado no paciente permitem uma experiência única aos clientes.

            Segundo o Beryl Institute, comunidade global referência sobre o tema, a experiência do cliente é a somatória de “todas as interações, moldadas pela cultura da organização, que influenciam a percepção do cliente por meio da continuidade do cuidado”. Ou seja, ela é verificada em todas as interações pelas quais o cliente passa no ambiente hospitalar ou no ambiente do serviço de saúde. Definir estratégias, práticas e processos para aprimorar esta experiência tem se tornado um desafio para as instituições de todo o país.

 

Escrito por:

Consultora e CEO do Grupo Giovanoni, Ana Giovanoni.

Politicas de Privacidade

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