Autor: Grupo Giovanoni

A sustentabilidade dos negócios na saúde têm sido amplamente discutida em diversos eventos realizados no país e há um consenso entre os diversos atores sobre a necessidade de mudança do atual modelo de gestão. O modelo de gestão da saúde apresenta-se fragmentado, mecanicista, curativista, unidisciplinar e autoritário. Neste artigo quero enfatizar a relevância da compreensão e implementação da gestão por processos para que o atual modelo de gestão avance, substituindo a fragmentação pela por uma rede integrada com cuidado centrado no cliente, com foco na prevenção, na multidisciplinaridade com organização e individualização da assistência ao cliente.

Desenvolver a cultura de qualidade é um desafio para as organizações de qualquer segmento, porte ou modelo de negócio. Agora, você já imaginou a relevância da promoção de uma cultura de qualidade numa empresa do segmento de saúde?

            Na área da saúde, estamos lidando com a vida das pessoas, num ambiente complexo, que reúne profissionais de diversas especialidades que devem atuar de forma colaborativa em prol do bem-estar do cliente. Além de toda a complexidade deste segmento, ainda precisamos desenvolver um ambiente de elevada eficiência operacional, com estrutura adequada, efetividade do cuidado e proporcionando uma jornada que se configure numa excelente experiência ao cliente. A cultura de qualidade é fundamental para viabilizar a implantação dos programas de Acreditação e/ou Certificação dos serviços de saúde. Vamos compreender melhor o motivo desta relevância?

A cultura de qualidade e a eficiência operacional nos serviços de saúde

A cultura de qualidade está presente quando a organização obtém o comprometimento de toda a equipe, demonstrada pelo engajamento de diretores, gerentes e dos diversos profissionais que compõem o quadro funcional da empresa na implementação correta dos processos, conforme padrões e protocolos clínicos que asseguram a qualidade dos serviços prestados.

A eficiência operacional tem o objetivo de fornecer produtos de qualidade aos clientes de forma mais econômica. Obter o máximo valor dos recursos e eliminar os desperdícios nas operações. Desenvolver uma cultura da qualidade por meio do engajamento de todos em prol de um propósito comum é o caminho para a eficiência operacional, pois são as pessoas que irão executar os processos e atividades de rotina com o menor custo possível, sem prejudicar a qualidade do cuidado.

Um exemplo disto é o projeto brasileiro estimulado pela ANS, intitulado Parto Adequado, que conseguiu reduzir a taxa de cesarianas em 12% em 18 meses. Este projeto foi desenvolvido em 26 hospitais públicos e privados no Brasil, objetivando reduzir a taxa de nascimentos por cesarianas realizadas desnecessariamente. Em 2017, mais da metade dos nascimentos ocorreu por cesariana, procedimento associado à elevação dos riscos de complicações pós-parto. O sucesso do projeto piloto nos 26 hospitais participantes se deu principalmente pela composição de equipes multidisciplinares para os partos, uso de métodos não fármacos para aliviar a dor das parturientes e o fornecimento de explicações adequadas às gestantes, com base em evidências médicas, sobre suas opções para a hora do nascimento. Os fatores fundamentais para reduzir o número de cesarianas neste projeto piloto foram educação, informação e formação tanto para os futuros pais quanto para os médicos, influenciando a conduta e a cultura das pessoas envolvidas.  

A notificação de falhas e a efetividade do cuidado

A implementação de uma cultura que permita que os erros no atendimento ao cliente sejam livremente registrados, analisados e tratados é o maior desafio da gestão da qualidade na saúde. Incentivar a notificação de eventos adversos ou incidentes na saúde, bem como notificar o quase erro (near miss = incidente que foi evitado antes de atingir o cliente) faz parte dos fundamentos da cultura da qualidade na saúde.

Na administração a efetividade é a capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Eficiência é realizar o processo exatamente como previsto, com a qualidade planejada, no tempo e custo orçado. Eficácia é utilizar todos os recursos disponíveis para realizar o melhor processo possível e gerar o melhor resultado para a empresa. Quando unimos eficiência e eficácia na saúde, temos a efetividade do cuidado. Neste momento, estamos realizando os procedimentos conforme padrões e protocolos de referência para cada caso, no tempo certo, com menor custo possível, assegurando a resolutividade para o cliente, com resultado positivo para a empresa.

Minha experiência tem demonstrado que nas organizações em que há uma cultura de aprendizado contínuo, o erro é permitido, seu registro é estimulado, suas causas são analisadas por pessoas comprometidas que utilizam ferramentas da qualidade para aprofundar o entendimento da falha e promover ações para evitar sua reincidência. Isto gera eficiência e eficácia, demonstrando efetividade no tratamento do cliente e sustentabilidade para o negócio.

A experiência do cliente e a cultura da qualidade na saúde

Internalizar o espírito de “fazer certo da primeira vez”, nas equipes é um princípio da gestão da qualidade muito aplicado na área da saúde, de forma a evitar desperdícios, retrabalhos e custos excessivos, além do prejuízo ao cliente. É diferente de uma empresa do segmento industrial, por exemplo, na qual se houver uma falha no processo e uma peça ou objeto sair com defeito, haverá um prejuízo, porém não trará nenhum dano à saúde. Já, na área da saúde, um erro, poderá causar dano ao cliente e, em caso extremo, até a morte do mesmo.

Por isto, ampliar a cultura de notificação de falhas é fundamental para o processo de melhoria contínua, de internalização da sistemática de gestão da qualidade incluindo desde o registro, análise e tratamento até a criação nas equipes de maior senso de responsabilidade na saúde, para que o hospital ou serviço de saúde busque constantemente a inovação e melhoria nos seus processos e sistemas e crie protocolos nas práticas assistenciais e práticas médicas para garantir a segurança do cliente.

O engajamento das pessoas na execução de processos padronizados, cumprimento de protocolos assistenciais e o cuidado centrado no paciente permitem uma experiência única aos clientes.

            Segundo o Beryl Institute, comunidade global referência sobre o tema, a experiência do cliente é a somatória de “todas as interações, moldadas pela cultura da organização, que influenciam a percepção do cliente por meio da continuidade do cuidado”. Ou seja, ela é verificada em todas as interações pelas quais o cliente passa no ambiente hospitalar ou no ambiente do serviço de saúde. Definir estratégias, práticas e processos para aprimorar esta experiência tem se tornado um desafio para as instituições de todo o país.

Quando organismos humanos adoecem, busca-se a consulta à profissionais do segmento de saúde, de atenção primária ou específicos para determinadas especialidades, objetivando diagnosticar e tratar a patologia identificada.

E em relação às empresas, pratica-se o mesmo cuidado? Quando a empresa adoece busca-se especialistas para apoiar no seu tratamento? É comum buscar-se o conselho e a ajuda dos consultores de organização e gestão.

Esse foi o tema central de matéria recentemente publicada no Wall Street Jornal de 29/07/2016 (    http://www.wsj.com/articles/cfos-turn-to-consultants-as-challenges-mount-1469468219): as empresas estão investindo mais em bons conselhos. Estão recorrendo a consultores externos para lidar com desafios cada vez mais complexos.

Nos EUA, o maior mercado de consultoria do mundo, que movimenta US$ 54 bilhões ao ano, cresceu em 2015, US$ 3,9 bilhões. Para 2016, a estimativa é crescer 10%, segundo a empresa de pesquisa de mercado, Source Global Research (2).

No Brasil, 9^a. Economia do mundo, o mercado de consultoria foi impactado pela crise econômica, política e moral e em 2015 representou 2% do mercado americano ( Struggling economy hits Brazilian consulting market  –  October 30, 2015

http://www.sourceglobalresearch.com/content/struggling-economy-hits-brazilian-consulting-market), ou seja US$ 1,27 bilhões. Os números revelam que ainda temos muito para crescer e aprimorar em relação à consultoria profissional.

Recentemente o IBCO, Instituto Brasileiro de Consultores de Organização realizou uma pesquisa sobre a consultoria no Brasil e identificou que 72% dos respondentes considera qualidade e ética como diferenciais competitivos para a profissão de consultor e para 76% o mercado está exigindo cada vez mais qualificação e profissionalização.

Muitos profissionais usam de forma indevida e irresponsável o “rótulo ou o título de consultor” para ocultar a intermediação ou condução de negócios questionáveis, fenômeno antigo iluminado pelos novos faróis das investigações da Lava-Jato. Em todo o mundo há crescente preocupação com esses fatos, que impactam a economia e o desenvolvimento social pelo desvio de recursos. Por isto a ética aparece nas pesquisas como diferencial competitivo, o que na verdade, deveria ser um requisito básico para o profissional que atua como consultor.

Por isso, o ICMCI – International Council of Management Consulting Institutes, presente em mais de 50 países (inclusive no Brasil, representado pelo IBCO), estimula a Certificação Internacional CMC e a adesão a um Código de Ética. Os Consultores Certificados CMC (Certified Management Consultant), passam por um processo rigoroso de avaliação da sua conduta ética, qualificação profissional e resultados dos projetos de consultoria em seus clientes. No mundo existem 10.000 consultores com certificação CMC, no Brasil são 20 profissionais com esta certificação e no RS são 2 profissionais.

Seguindo nessa direção será lançado, no início de 2017, a ISO 20700, que elevará os serviços de consultoria em gestão a novo patamar. Tudo isso visa assegurar que a profissão de consultoria preserve uma imagem de credibilidade e competência junto a todas as organizações que buscam esse serviço para melhorar seu desempenho e cumprirem sua missão.

E como avaliar se a empresa está doente?

No momento em que sua equipe não encontra novas soluções para os problemas antigos, têm dificuldade de criar práticas de gestão orientadas para o cliente e que ao mesmo tempo promovam a otimização de processos e custos operacionais, preste atenção se a mesma não está com sintomas de adoecimento.

Analise quantas novas ideias estão sendo implementadas no ambiente organizacional a cada mês, qual o nível de engajamento dos seus profissionais com o resultado do negócio e de que forma cada dia seus profissionais concentram esforços nos custos que podem ser eliminados porque não agregam valor ao cliente. Se estes aspectos estão sendo desenvolvidos no ambiente da sua empresa, você está com um organismo vivo que tem grandes chances de permanecer no mercado de forma competitiva e sustentável. Parabéns!!!!

Caso contrário, reflita se não é o momento de repensar suas práticas de gestão, seus padrões de trabalho, sua cultura organizacional e avaliar o potencial de crescimento do seu negócio no longo prazo. O primeiro passo para a cura é a consciência da necessidade do tratamento.

Uma das principais responsabilidades do conselho de administração é acompanhar as mudanças no ambiente econômico, político e social para refleti-las na gestão estratégica das empresas. Fatores como impactos ambientais, demandas sociais, inovação tecnológica, relações de trabalho e internacionalização ocupam cada vez mais espaço nas agendas dos conselheiros.

O reconhecimento de que as atividades das empresas interessam a um universo de agentes econômicos e sociais – muito além dos acionistas – levou ao surgimento do termo stakeholders, inspirado em shareholders (acionistas). Os stakeholders são pessoas ou organizações que têm interesse legítimo no comportamento das empresas, sendo impactadas por suas atividades e podendo influenciá-las.

Os stakeholders (partes interessadas) mais comuns são: clientes, fornecedores, empregados, órgãos governamentais, comunidade entre outros. É fundamental que os gestores estejam aptos a conhecer e compreender as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders para atenderem aos objetivos de longo prazo dos shareholders.

O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, baseia-se em quatro princípios:  transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Sustentabilidade corporativa pode ser vista como uma extensão natural da aplicação desses princípios, dos shareholders para os stakeholders.

Para aperfeiçoar o seu desempenho no curto prazo e sustentá-lo no longo prazo, as empresas precisam preservar e desenvolver capital natural e humano, da mesma forma que estão habituadas a fazer com o capital industrial e financeiro. Ao contrário de máquinas e equipamentos, o profissional qualificado tem seu valor aumentado após vários anos de experiência, em um processo que poderíamos chamar de apreciação do capital humano, em confronto com a tradicional depreciação do capital industrial.

Da mesma forma, as mudanças climáticas, alterações na matriz energética, escassez de recursos hídricos, conflitos étnicos, ondas de refugiados, destinação do lixo, violência urbana e outros fenômenos começaram a conspirar contra a qualidade de vida das pessoas, a economia dos países e o desempenho empresarial, sugerindo que as organizações privadas e públicas deveriam rever suas formas de atuação, para compatibilizar e equilibrar o desempenho financeiro, ambiental e social.

O surgimento na década de 1990, do conceito Triple Botom Line (TBL), é uma decorrência dessas percepções e embora o conceito seja antigo, ainda há certa dificuldade de aplicá-lo ao capital humano e ao capital natural, em função das particularidades na sua formação, gestão e consumo. Nos mercados de investimentos, os profissionais estão familiarizados com as análises conhecidas como ESG (Environmental, Social and Governance), que buscam conectar aspectos ambientais, sociais e de governança com o valor dos ativos. O conselho de administração deve ter um entendimento claro dessas questões para incorporá-las na estratégia das empresas e no monitoramento do desempenho visando à sustentabilidade.

Os conceitos de sustentabilidade corporativa e TBL podem ajudar o conselho de administração a fornecer orientação estratégica, planejar ações e monitorar os resultados, ao incluir a avaliação dos stakeholders mais relevantes como parte da sua responsabilidade por atos e omissões que poderão afetar o valor econômico das empresas. Assim, o papel da governança corporativa é minimizar os conflitos de interesses, evitando que a expropriação de interesses legítimos leve a demandas institucionais e judiciais, com consequências adversas no futuro. Entre esses interesses estão os de acionistas minoritários e dos diversos stakeholders.

A dificuldade dos atuais modelos de gestão empresarial em lidar com o esgotamento dos recursos naturais e a degradação social traz para os conselhos de administração uma grande responsabilidade e um conjunto de oportunidades na gestão estratégica das empresas, relacionadas a insumos, produtos, serviços, processos e mercado.

As questões ambientais e sociais podem servir de inspiração para lidar com o desafio de produzir mais e melhor com menos recursos naturais, adotando tecnologias mais limpas, desenvolvendo as sociedades que condicionam a existência das empresas e aumentando o bem-estar de todas as formas de vida. O resultado final desse processo será o estabelecimento de modelos de negócios sustentáveis.

Definido há décadas, o conceito de desenvolvimento sustentável significa atender às necessidades da geração atual sem prejudicar o direito das futuras gerações de atenderem às suas. Um exemplo de orientação para sustentabilidade corporativa que pode inspirar modelos de negócios geradores de resultados no longo prazo são os dezessete objetivos do desenvolvimento sustentável para 2030, lançados pela ONU, que podem servir de diretriz e inspiração para os conselhos de administração.

O estímulo ao uso consciente e efetivo dos instrumentos de governança, focando a essência das boas práticas, bem como ampliando o olhar sobre as diversas partes interessadas (stakeholders), são a fonte de inspiração para os conselheiros atuarem nos desafios no campo da sustentabilidade corporativa nos negócios.

Ana Giovanoni, CEO do Grupo Giovanoni, Vice-presidente de Governança no HUBRH+ da Associação Brasileira de Profissionais de Recursos Humanos, atua na área de Consultoria Organizacional e Governança Corporativa, especialista em Ressignificação do modelo de educação, capacitação e gestão para transformar as organizações, contribuindo com sua sustentabilidade no longo prazo.

Sobre o Grupo Giovanoni:

O Grupo Giovanoni tem como propósito “prover soluções holísticas para a gestão da saúde”, atuando na transformação da gestão das organizações por meio da implantação de Boas Práticas de Governança Corporativa, Gestão Estratégica e ressignificação dos modelos de negócio em prol da sustentabilidade corporativa das organizações.